Ainda não se pode dizer que a estrutura tradicional de carreira linear, em que para ganhar mais o trabalhador tinha de ir galgando postos definidos de chefia, é coisa do passado. Mas existem mudanças. Para atender jovens que não querem mais passar anos esperando por uma ascensão profissional, surgem modelos de carreira em rede, paralela ou em Y. Especialistas dizem que essa é uma tendência das empresas que estão ficando cada vez mais enxutas.

É bom esclarecer que o termo Y nada tem a ver com geração, é ligado apenas ao formato da letra que demonstra um caminho linear até o ponto em que há a bifurcação, indicando a possibilidade de escolha entre um caminho ou outro (de técnico ou gestor). As corporações criaram uma nova função para aqueles profissionais com alto grau de conhecimento técnico, que gostam realmente de colocar a mão na massa e que sabem propor novas soluções para os mais variados problemas, com o status e a remuneração proporcional à de gerentes.

A consultora em RH e professora de Gestão de Pessoas do IAG da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), Joyce Ajuz, explica que muitas empresas ainda mantêm esse tipo de estrutura linear. Adianta que é modelo que exige mais tempo para mobilidade e a nova geração não está querendo aguardar tanto tempo para ser promovida. “Não adianta só mudar a estrutura do plano de carreira, pois ela está vinculada à estratégia da organização e às políticas de RH”, completa.

A professora enfatiza que há estruturas de carreira em Y e em rede. “A carreira em Y prevê evolução na carreira de especialista e na carreira gerencial. A estrutura em rede prevê várias possibilidades de mobilidade, abrindo oportunidades de mudança e de movimentação tanto lateral como vertical”, considera.

Para a especialista, o plano de carreira não pode estar desvinculado do tipo de negócio, da estratégia e das políticas de RH. “Não há um plano melhor do que o outro, e sim o mais adequado ao contexto da organização”, destaca, avaliando que o profissional precisa definir o seu objetivo para ver como desenvolver as competências necessárias à sua evolução e que caminho seguir.

Para Luiz Wever, presidente da Odgers Berndtson Brasil, que está entre as seis primeiras empresas internacionais de seleção de executivos de alto nível, com 50 escritórios em 30 países, não dá para dizer que a carreira tradicional passou. “Obviamente existem posições e setores mais específicos, onde o profundo e, às vezes, escasso conhecimento técnico ou outras competências importantes (criatividade, sensibilidade, curiosidade) podem fazer com que o profissional seja necessário em determinada posição, sem a necessidade pragmática de uma promoção de posição e sim de valor, como também de entender quais são suas reais expectativas pessoais e profissionais”, explica.

“As mudanças que estão ocorrendo nas organizações as estão forçando a analisar com muito carinho estas novas necessidades, pois não há nada mais caro para uma empresa do que perder para uma concorrência um profissional destes; seja ele um super técnico em determinado assunto, assim como um bem sucedido diretor criativo de uma agência de propaganda ou um vendedor de sucesso”, avalia o especialista.

Acrescenta que um dos erros clássicos das organizações é a promoção de um super agente de vendas para um posição de chefia/gestão, sem os cuidados necessários. “O que se descobre depois de alguns meses é que se ficou sem as duas coisas: a venda e a gestão”, comenta Wever, que está à frente do escritório de São Paulo que coordena as operações na América Latina e oferece soluções de gestão de capital humano que vão além da tradicional “seleção de executivos”.