Para conseguir chegar à terceira geração familiar na gestão de negócios, é necessário discutir mais cedo questões de governança familiar e corporativa. Isso é o que aponta estudo de nove meses, com mais de 279 empresas brasileiras de capital fechado de 21 estados, realizado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Em Fortaleza, a consultoria internacional PwC promoveu palestra, no Hotel Gran Marquise, para discutir os resultados com empresários cearenses.

Dados da pesquisa apontam que apenas 14% das empresas familiares brasileiras têm história que remete a mais de três gerações. O amadurecimento passa pela forma como elas planejam o futuro. Apenas 25% têm um plano de sucessão. Fato positivo é que somente 10% das participantes do estudo afirmaram nunca ter discutido a adoção de práticas de governança.

A falta do pensamento em torno de quem deve substituir o fundador do negócio foi constatada. Segundo Luiz Dalla Martha, gerente de Pesquisa e Conteúdo do IBGC, a intenção do conteúdo é entender como essas empresas estão estruturadas em governança familiar e corporativa "para enfrentar os desafios que elas têm e são particulares, como a relação família e negócios e como isso pode atrapalhar um ou outro projeto".

Ele analisa que um dos momentos difíceis da empresa familiar é ampliar o gerenciamento no negócio. "O empreendedor que iniciou sozinho passa a precisar de apoio para tocar o negócio e a decisão natural é trazer familiares para dentro do projeto". O ponto de discussão que se levanta é saber se os familiares estão preparados para assumir funções com competência, "sob o risco de gerar desgaste e problema de gestão". De acordo com o estudo, conflitos familiares são apontados como o principal motivo para a saída de sócios das empresas pesquisadas.

O coordenador de Pesquisa e Conteúdo, Tobias Coutinho, diz que a recomendação é que se desenvolvam práticas de governança que discutam e definam ações quando familiares tiverem algum tipo de conflito. "É forma de proteger a empresa e a família também". "O que se espera em um ciclo natural é que as empresas familiares consigam criar mecanismos para que assuntos da família não interfiram na empresa", acrescenta.

O levantamento é considerado uma constatação de uma série de observações feitas no mercado, aponta o sócio da PwC, Carlos Pedral. "Demonstra como o tema governança se apresenta exigindo uma reorganização para através disso conseguir perpetuar o nome da empresa e família por gerações".

Essas noções são implementadas no Grupo Cornélio Brennand, confirma a presidente do Conselho de Família da empresa, Maria Eduarda Brennand. Gestão familiar chegando à quarta geração e no mercado há 100 anos, adota o investimento em inovação como prioridade.

"No ano passado, incorporamos o pensamento de inovação e assumimos o compromisso de gerar transformações", diz Brennand. A avaliação da gestão e o cuidado como será realizada a sucessão dos cargos, aponta Maria Eduarda - que faz parte da terceira geração da empresa -, são aliados a uma "adaptação do modelo de negócios", criando áreas de inovação, "com cultura aberta para experimentação".

DADOS DA PESQUISA

Envolvimento da
família na empresa

64,2% das empresas têm fundadores atuando

82% das empresas têm como diretor-presidente membro da família

90% das empresas discutiram a adoção de práticas de governança

Governança Familiar

48% das famílias elaboraram documento que disciplina relação entre
família e empresa

68% têm mecanismos para garantir separação do patrimônio familiar e da empresa

27,6% têm plano de sucessão

40% das empresas, ou menos, contam com plano de sucessão

Governança corporativa

93,9% das empresas têm alguma estrutura de fiscalização e controle

63,8% das empresas possuem código de ética

Mudanças

"Profissionalização" da gestão e expansão do negócio são os principais motivos para entrada de novos sócios

Conselho

A presença de um Conselho de Administração é mais comum entre as empresas de terceira geração ou mais, em que o fundador não está na gestão.